■中期経営計画1. 中期経営計画の考え方カンロ (T:2216)は、2016年に策定した中期経営計画「NewKANRO2021」で、2021年12月期に売上高260億円、経常利益26億円を達成し、キャンディNo.1企業へ進化することを目指している。
そのため同社は、2019年12月期を「飛躍の年」と位置付け、本社移転や子会社吸収による生産性向上の実現、新グミ製造ライン本稼働によるグミの拡販、新CI戦略に基づく商品開発の加速など、中期経営計画後半に予定する売上高・利益の拡大へ向けて、チャレンジングな取り組みを進めている。
その背景となる戦略が、「NewKANRO2021」における成長戦略と経営基盤の強化である。
「NewKANRO2021」における成長戦略は、主力ブランドの育成、および新製品の開発と新規設備投資がセットになった戦略と言える。
グミについては、新グミ製造ラインの本稼働により、拡大するグミ需要を取り込んで大幅な売上増加を狙い、飴については、既存主力ブランドのリニューアルやコンパクトタイプなど付加価値化を大胆に進めていく考えだ。
リテールサポートによる既存取引先の深耕、新販路の開拓も売上増加に寄与することが期待される。
経営基盤の強化では、原価低減を徹底する一方、人事制度や情報システムなど内部環境の整備、IRの強化などを進めていく計画である。
中期経営計画前半は飴、後半はグミがけん引2. 売上拡大のための具体的戦略成長戦略の中で、エンジンとなるのがグミである。
グミは1990年代に普及したため、子供の頃に食べたことのないシニア層向けや、若い母親が咀嚼のサポートとして子供に与える市場が拡大している。
同社は、グミを知らないシニア世代とグミに慣れ親しんだ世代の双方にアプローチする方針である。
このためグミの製造ラインを新設したわけで、本稼働の2019年2月以降は、生産能力の倍増と原価低減を見込んでいる。
グミの生産がこれまで既存ラインによる生産能力の制限を受けて、新ジャンルのグミなど新たな製品の発売を控えていたが、反面それらのアイデアはストックされている。
また、市場拡大余地に加え、地方スーパーやドラッグストアなど新たな販売見込み先も開拓中である。
大きく期待が膨らむが、収益への貢献は中期経営計画の後半となる見込みで、まさにこれからと言える。
逆に言えば、中期経営計画の中盤までは飴が期待以上に頑張ったと言える。
飴の需要は低迷気味だったが依然大きな市場であり、近年も同社の「金のミルク」や「ボイスケアのど飴」など新しい美味しさや機能を持つ製品が受け入れられている。
このため、多様化する消費者ニーズに応えて付加価値の高い製品を開発していけば、引き続き飴が収益貢献することは可能と思われる。
同社は、2018年12月期に「カンロ飴」と「健康のど飴」のブランド再生をスタートさせるなど、中期経営計画中盤までは飴で積極果敢に市場を攻めており、このため飴の市場自体が拡大に転じたと言うことができる。
加えて、手軽に持ち歩きやすいコンパクトタイプのニーズが根強いことから、中期経営計画後半においても飴による収益押し上げ効果に期待したい。
中期経営計画の実践によって成長力が高まれば、カルピスブランドの販売中止の影響で中止となった海外進出や新規菓子開発の計画が復活することも考えられる。
ドメインの拡大は成長戦略に欠かせないものであり、いつまでも中止したままで良いはずはないからである。
新規菓子の開発については、飴もグミも好調なことから中期レンジで着手するかは分からないが、海外については、日本の飴に対する需要が根強いアジアが今まさに進出のチャンスと言えるだろう。
このような新たなドメインに打って出ることこそ、「老舗」の進化を象徴することと言え、その際、三菱商事と連携している強みが一層発揮されるものと期待する。
競争激化を乗り越えシェアアップ3. 事業リスク同社の事業リスクの中で、もっとも直接的なものが菓子業界における競争である。
卸売業や小売業の主導権争いが激化、系列化や統合が加速し、小売業（特にコンビニエンスストア）では頻繁に製品が入れ替えられ、大手小売のPBがメーカーの販売価格に影響を与え、消費者の選択眼も一層厳しくなっている。
このためメーカー間の競争は一層熾烈になっている。
また、人気ブランドがライセンスの移動などによって突然販売中止になるようなこともある。
こうした激しい競合や環境変化が同社の収益や財務に影響を及ぼす可能性はあるが、現状、積極的な営業活動や既存製品のブラッシュアップ、優位性のある新製品の開発によってむしろシェアを拡大しており、リスク転じてチャンスになっているかもしれない。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 宮田仁光）