■芙蓉総合リース (T:8424)の成長戦略3. 各戦略分野の方向性(1) 不動産好調な契約実行高の維持・拡大により、2020年3月末の営業資産残高が中間目標値を大きく上回ったことや、足元でも好調に推移していることから、最終年度の営業資産残高の目標値を5,300億円（＋500億円）に上方修正した。
また、ROAは2.2%の水準を維持していく方針である。
引き続き、アライアンス先の拡大を図るほか、豊富な不動産情報（年間4,000件）を活用した同社主導型案件を推進していく。
また、不動産事業の領域拡大を見据え、保有不動産管理体制の強化（モニタリングを含む）にも取り組む。
(2) 航空機航空機リースの組成数を増やし、最終年度の自社保有機体数を70機に拡大する方針である。
それに伴って営業資産残高を2,800億円に増加させるとともに、ROAも2.3%の水準に引き上げていく。
2020年3月末の実績が中間目途値を下回ったものの、最終目標に修正はない。
今後は、コロナ禍による影響の収束を前提として、自社保有型リースに加え、JOL※1を始めとした回転型ビジネスの一部取り入れにより収益拡大を図るほか、足元でのマーケットの変化※2を捉えた機体数の積み上げにも取り組む。
※1 日本型オペレーティングリース。
投資家向けの運用商品として提供され、同社の営業資産とはならない。
※2 コロナ禍の影響等により、航空会社においては手元流動性の確保を目的として自社保有機をリースへ切り替える動きが出てきている。
優良エアラインからの引き合いも増加傾向にあるが、同社では、良質案件を選別し、慎重に対応していく方針である。
(3) 海外インオーガニック（出資、買収、提携等）戦略を中心に事業拡大を進めてきたが、世界的な投資環境の過熱等を踏まえ、最終年度の営業資産残高の目標値を1,100億円（▲100億円）、ROAを1.6%（▲0.2%）に下方修正した。
今後はオーガニックな収益拡大を目指す方針であり、同社が強みを持つ分野（不動産、エネルギー・環境等）を中心として、顧客と連携した海外案件を推進していく。
また、タイでのリース事業強化や、台湾拠点設立など、海外ネットワークの更なる拡大にも取り組む。
(4) エネルギー・環境主力の太陽光発電事業は、最終年度の発電容量を200MW、営業資産残高を340億円に拡大するとともに、ROAも6.0%と高水準を維持していく方針である。
前述のとおり、既に発電容量及び営業資産残高は最終目標を前倒しで達成している。
今後は、前述のとおり、「ポストFIT」に向け、PPA（電力販売契約）サービスの提供や自家消費型発電の取り組みのほか、新たに参画した植物工場の運営などへ展開し、持続可能な社会構築にも貢献していく方針である。
(5) 医療・福祉最終年度の営業資産残高（他事業分野との重複あり）として950億円を目指していく。
引き続き、専門性の高いプレーヤーとの協業による事業領域拡大やアドバイザリー機能の更なる展開に取り組む。
また、これとは別に、アクリーティブの診療・介護報酬債権ファクタリング（FPSメディカル）の営業資産残高300億円も目指しており、上流からのアプローチ※による差別化や、地域金融機関及び医療コンサルとの連携をさらに深めていく方針である。
※具体的な取り組みとして、全国100を超える医業経営支援に特化した会計事務所の会員組織「メディカル・マネジメント・プランニング・グループ」の提携法人会員に加入（リース会社では唯一）している。
(6) 新領域（BPOサービス）新領域は、新規事業やビジネス領域の拡大など「新しい取り組みとなるビジネス」の総称であり、ノンアセットビジネスを中心としたフロンティア拡大により、最終年度の経常利益40億円程度を計画している。
今後は、幅広いバックオフィスサービスを展開しているNOCとの連携を本格化させ、人手不足によりニーズが拡大しているBPOサービスの更なる強化（ポジション確立）に取り組む。
(7) その他の取り組み（モビリティビジネス）2020年4月からヤマトリースの連結化により新たな戦略軸として追加された。
ヤマトリースとのシナジー創出やヤマトホールディングスとの連携などを通じて、ポテンシャルの大きな車両・物流業界へのソリューション提供により、足元利益水準（約30億円）を将来的には倍増させ、事業ポートフォリオの一角を担う水準にまで成長させる方針である。
弊社でも、コロナ禍による影響は気になるものの、戦略分野における外部環境やこれまでの実績、同社の優位性から判断して、営業資産残高の拡大は残り2年間で十分達成できると評価している。
また、最大の注目点であるROAの向上についても、1)「不動産」「航空機」「再生可能エネルギー」などROAの高い事業の拡大や、2)資産効率の高いBPOサービス事業の伸びにより大きく良化する傾向にあり、ほぼ戦略シナリオどおりに進捗していると評価しても良いだろう。
したがって、今後もコロナ禍の影響（ポストコロナ）による環境変化にも柔軟に対応しながら、これまでの戦略をさらに推し進めることが重要となるだろう。
また、今回のモビリティビジネスの再定義に見られるように、次の中期経営計画に向けて、新たな戦略軸を仕込んでいくことも重要なテーマと言える。
特に、エネルギー・環境分野など、社会的課題の解決に向けた取り組みをいかに特定し、同社自身の持続的な成長に結び付けていくのか、具体的な動きにも注目していきたい。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 柴田郁夫）