ウーバー、ゴールドマン・サックス会議で成長戦略を発表——会員制とAVが牽引

2026年9月10日（木）、ウーバー（UBER）はゴールドマン・サックス・コミュナコピア＋テクノロジー・カンファレンス2026において、会員制プログラム、配達事業の拡大、自動運転車（AV）を柱とした安定成長のストーリーを提示した。最高経営責任者（CEO）のダラ・コスロシャヒ氏は、同社の戦略は長年にわたり一貫していると述べる一方、複数製品の拡大における複雑性やAV商業化の長期的なタイムラインなど、残されたリスクと課題にも言及した。

主要ポイント

• ウーバーは4四半期連続で売上高成長率が20%を超え、利益率も改善した。
• ウーバーワン（Uber One）の会員数は5,000万人を超え、前年比50%増。会員がグロス予約額の約50%を占める。
• 食料品・小売事業は150億ドル規模に成長し、年率40%超で拡大している。
• 普及率の低い市場（スパース市場）は依然として大きな機会であり、コア市場の50%に対し普及率は10%にとどまる。
• ウーバーはパートナーシップ、車両アクセス、インフラを通じてAVネットワークを構築しており、2028年から2029年にかけて本格的な拡大フェーズを見込んでいる。

戦略概要

コスロシャヒ氏は、ウーバーのミッションは変わらないと述べた。すなわち、人々がどこへでも移動し、何でも入手できるようにし、都市におけるオンデマンド輸送を再定義することである。同氏は、過去2〜3年間の事業執行は一貫しており、成長と利益率の改善が同時に進んでいると説明した。

• ウーバーは過去4四半期にわたり、売上高で20%超の成長を達成した。
• グロス予約額の成長は、取引量の増加と価格最適化の両方によってもたらされた。
• 同社の多角化されたポートフォリオは現在、モビリティ、フードデリバリー、食料品、小売、自動運転車運行にまで及ぶ。

同氏は4つの主要な成長の柱を説明した。

• 品揃え、品質、信頼性、価格設定の改善によるオンデマンドカテゴリーの強化。
• コア市場と比較して普及率が大幅に低いスパース市場での拡大。
• 高マージン製品と低コスト製品を組み合わせたバーベル戦略の活用。
• 会員制とプロダクトイノベーションによる消費者エンゲージメントの向上。

財務実績と会員制の動向

ウーバーの会員制プログラムは、ビジネスモデルの中核となっている。コスロシャヒ氏によると、ウーバーワンの会員数は5,000万人を超え、前年比50%増で成長している。

• ウーバーワン会員はグロス予約額の約50%を占める。
• 会員の支出額は非会員の3倍に達する。
• 複数プラットフォーム利用会員の支出額は、単一プラットフォーム利用者の3倍である。
• 会員は複数のウーバーサービスを利用する可能性が2倍高い。
• 一部の市場では、会員のグロス予約額への貢献率が60%に達する。

同氏は、会員制モデルはウーバーに構造的な優位性をもたらすと述べた。単一カテゴリーの競合他社とは異なり、複数カテゴリーにわたる特典を提供できるためである。特典には、無料配達、サービス手数料の割引、一般割引、モビリティ割引、アップグレードなどが含まれる。また、ウーバーはデルタ航空、マリオット、アメリカンエキスプレスとのパートナーシップを通じてプログラムをさらに深化させる余地があると見ている。

デリバリー、食料品・小売事業

ウーバーは、デリバリー事業がレストランの食事にとどまらず大きく拡大したと述べた。食料品・小売は現在150億ドル規模のカテゴリーとなり、年率40%超で成長している。

• ウーバーイーツ（Uber Eats）のグロス予約額はライド事業に迫る規模となっている。
• 経営陣は、イーツが最終的にライド事業を上回る可能性があると述べた。
• 小売分野はまだ初期段階であり、市場全体に占める普及率はごくわずかにとどまる。
• 同社は、小売カテゴリーは1兆ドル超の市場であり、複数の勝者が存在できる余地があると述べた。

コスロシャヒ氏は、食料品・小売における品揃えと供給品質の構築を継続中であると述べた。また、ショッピング品質の向上と品揃えの拡充に向け、より多くの供給パートナーの育成に取り組んでいると説明した。

同氏はまた、オンデマンド配達分野におけるウォルマートおよびAmazonとの競争にも言及したが、この市場は勝者総取りではないと述べた。ウーバーの見解では、総市場規模は複数の有力プレーヤーが共存できるほど大きいとしている。

スパース市場と消費者需要

ウーバーはスパース市場に大きな成長余地を見出している。スパース市場とは、コア都市と比較して普及率が大幅に低い地域と定義されている。

• コア市場では対象消費者の約50%に普及している。
• スパース市場では普及率は約10%にとどまる。
• スパース市場はコア市場の1.5倍の速度で成長している。

コスロシャヒ氏は、この機会はモビリティとデリバリーの両方に当てはまり、数年にわたる成長を支える可能性があると述べた。また、これらの市場でも規模拡大により収益性を実現できると述べた。

需要については、消費者行動は安定しており、幅広い層に広がっていると説明した。

• 所得層を問わず、消費の質を落とす動きは見られないと述べた。
• 低所得層の消費者は高所得層とほぼ同じペースで成長している。
• 米国のモビリティ成長は昨年後半から加速している。
• 同氏は需要の状況を「退屈なほど同じ」と表現し、弱いのではなく安定していることを意味すると説明した。

業務アップデートと効率化推進

ウーバーは最近、事業再編の一環として正社員の約10%を削減した。コスロシャヒ氏は、この措置は同社をより迅速かつシンプルにするためのものであり、経営危機を示すものではないと述べた。

• CEOと各事業運営チームの間の組織階層を削減した。
• 直属の部下が1〜3人しかいない小規模な「マイクロチーム」を廃止した。
• 目標とする組織構造は、経験豊富なマネージャーが7〜15人のチームを率いる形である。
• 経営陣は、マネージャーに対する実務担当者の比率を高めることを目指している。

同氏は、削減によるコスト節減分は、価格引き下げ、品揃えの拡充、継続的なプロダクト投資などの成長施策に再投資すると述べた。

また、ウーバーは米国のモビリティ事業が保険環境の改善から恩恵を受けていると述べた。商業保険コストはかつてインフレを上回るペースで上昇していたが、現在はその傾向が逆転しているという。ウーバーは、アプリのナビゲーションツール、音声・映像録画、安全運転ドライバーへの高報酬といった安全投資を通じて、この改善を支えている。

モビリティ戦略と価格設定

モビリティ分野において、ウーバーはバーベル戦略を採用していると述べた。高マージン製品が低コスト製品の提供と顧客獲得の資金源となっている。

• 高マージン製品には、ウーバーブラック（Uber Black）、ブラックレーン（Blacklane）、ウーバー・フォー・ビジネス（Uber for Business）、優先配達などが含まれる。
• 低コストオプションには、待ち時間を長くする代わりに低価格を提供する「ウェイト＆セーブ（Wait & Save）」がある。
• ウーバーは、この戦略が利益率を守りながら需要を広げるのに役立つと述べた。

コスロシャヒ氏は、ユーザー体験の向上と価格設定の支援に向けて安全性と信頼性への投資も継続していると述べた。安全性の向上、保険コストの改善傾向、より精緻な価格設定の組み合わせにより、米国のモビリティ事業の加速が続くと見込んでいると説明した。

自動運転車戦略

ウーバーは議論の多くを自動運転車（AV）に費やした。同社はAVを長期的な大きな機会と捉えている。同社はAV技術企業とのパートナーシップ、完成車メーカー（OEM）との契約、フリート運営のためのインフラという3つの面で取り組んでいると述べた。

• ウーバーは現在9社のAVパートナーを持ち、年末までに15社に達する見込みである。
• パートナーにはウェイモ（Waymo）、ズークス（Zoox）、ウィーライド（WeRide）、ポニーAI（Pony.ai）、アブライド（Avride）が含まれる。
• ウーバーはAV対応車両12万台超へのアクセスを確保していると述べた。
• フリート利用を支援するためのデポおよび充電施設の整備も進めている。

コスロシャヒ氏は、車両オペレーターなしのパートナーシップが2027年に技術的な実証を示し、2028年から2029年にかけて本格的な拡大が見込まれると述べた。また、ウーバーは2029年までにAV商業化の最大の促進者となることを目指していると説明した。

同氏はまた、車両とインフラの稼働率が重要になると述べた。マルチパートナーモデルにより、供給の多様性を確保し、単一プロバイダーの競合他社に対して稼働率の優位性を実現できるとウーバーは考えている。

デリバリーヒーロー買収とグローバル展開

ウーバーは、デリバリーヒーロー（Delivery Hero）の買収計画がプラットフォーム戦略の拡大と、特に中東などの高成長地域への新市場参入を目的としていると述べた。

• デリバリーヒーローは、ほとんどの市場でカテゴリーリーダーの地位にある。
• この買収により、ウーバーのプラットフォーム戦略における対象消費者数がほぼ2倍になる見込みである。
• ウーバーはこの取引が2025年中に完了すると見込んでいる。
• 経営陣は、プラットフォーム統合と合算コスト基盤の低下によるシナジーを指摘した。

同社はこの買収を、デリバリー事業の規模拡大を図りながら、マルチプロダクトモデルをより多くの地域に展開する手段と位置づけている。

質疑応答のハイライト

質疑応答セッションにおいて、コスロシャヒ氏は消費者需要が堅調かつ幅広い層に広がっていると改めて強調した。

• 所得層を問わず需要は安定しており、消費の質を落とす動きは見られないと述べた。
• 会員制の普及に支えられ、利用頻度が上昇していると述べた。
• 過去5年間で、困難ではあるものの、プラットフォーム横断的な利用の拡大に成功したと述べた。

同氏は、プラットフォーム横断的な利用を促進するために、単一の主要施策に頼るのではなく、10〜15種類のターゲティング手段を活用していると述べた。これらの手段には、適切な消費者に適切なタイミングで適切なオファーを提供することを目的としたコンテキストターゲティングが含まれる。

また、人工知能（AI）と大規模言語モデル（LLM）により、これらのオファーが時間とともにより個別化されるべきだと述べた。

競争については、コスロシャヒ氏はウーバーのプラットフォームモデルが優位性をもたらすと述べた。単一カテゴリーの競合他社と同等のリターンを得ながら、顧客獲得により多くの資金を投じることができるためである。また、会員制プログラムは競争が激化しても会員がエコシステムにとどまる傾向があるため、価格競争に対する防御にも役立つと述べた。

資本配分と見通し

コスロシャヒ氏は、強力なオーガニック成長の機会がまだ多く残っているため、M&A（合併・買収）については選択的に取り組んでいると述べた。また、取引に対するハードルを高く設定しており、自動運転車への投資を優先していると説明した。

• ウーバーは自社株が割安に見えると述べており、これが大型買収よりも再投資を支持する根拠となっている。
• 同社は明確なシナジーを持つ変革的な資産のみを検討すると述べた。
• 経営陣は引き続き、価格設定、品揃え、会員制、AVパートナーシップを主要な成長ドライバーとして重視している。

今後の見通しとして、ウーバーは食料品・小売事業が最終的にコアのフードデリバリー事業を上回る規模になる可能性があると述べた。また、スパース市場の開拓、会員数の増加、AV商業化が数年にわたる成長を支える可能性があるとしている。

ウーバーの戦略、事業運営、見通しに関する詳細は、以下の完全な議事録を参照されたい。

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