プルデンシャル・ファイナンシャル、KBW保険会議2026：集中・削減・成長

2026年9月9日（水）— KBW保険会議2026において、プルデンシャル・ファイナンシャル（PFH）は、成長の加速、収益性の向上、そして最高経営責任者（CEO）のアンディ・サリバン氏が「過度に分散した」と指摘した事業の簡素化を目的とした大規模な経営刷新計画を発表した。同計画は、資産売却・買収と大幅なコスト削減を組み合わせるものであり、日本での事業上の課題や、競争が激化する保険・資産運用市場における競争の困難さについても率直に認めている。

主要ポイント

• プルデンシャルは保険事業の展開地域を絞り込み、12カ国以上の市場から撤退することで、30億ドルを大幅に上回る資金調達を見込んでいる。
• 同社は2028年末までに7億5,000万ドルのコスト削減を目標とし、そのうち1億5,000万ドルを2027年末までに達成する計画である。
• 資産運用部門であるPGIMは単一プラットフォームへの再編が進められており、収益への貢献度を現在の約12%から25%に引き上げることを長期目標としている。
• 日本は依然として収益の約40%を占める主要な利益源であるが、プルデンシャル オリエンタル ジャパンにおける販売行為上の問題への対応を進めており、12〜18カ月かけた段階的な営業再開を計画している。
• 経営陣は、今後の成長が有機的な事業拡大と買収の両面から生まれるとし、資産運用、団体保険、および英国の特定の退職年金機会に注力する方針を示した。

戦略的再編：市場の絞り込みと集中

サリバン氏は、プルデンシャルが広範なグローバル展開から脱却し、競争優位性を発揮できると判断した限られた事業領域に経営資源を集中させる方向に転換していると述べた。同氏によれば、退職年金・保険事業の展開市場を12カ国以上から約半数に絞り込む方針である。

• 目標は、競争上の優位性がより高い事業に人材・資本・投資を集中させることである。
• 新興市場からの撤退により、30億ドルを大幅に上回る資金調達を見込んでいる。
• 同社は資産売却の完了を待たずに買収も並行して進め、資本を機動的に再配分する方針である。
• サリバン氏は、業界トップクラスの企業ほど成長と利益を多く獲得できる傾向があるとして、残す事業において業界最高水準のプレーヤーを目指す意向を示した。

財務実績と資本目標

プルデンシャルは今回の会議で従来型の業績報告は行わなかったが、複数の長期財務目標および事業運営上の目標を示した。

• PGIMの収益貢献度は現在約12%であり、5年間の長期的な視野で25%への引き上げを目標としている。
• コスト削減の総額は2028年末までに7億5,000万ドルに設定されている。
• 最初の1億5,000万ドルは2027年末までの達成を目標としている。
• PGIM単独でも、統合・集約を通じて1億5,000万ドルを超えるコスト削減が見込まれている。
• 保険事業の営業費用比率は現在8.5%〜10.5%の範囲にあり、3年間で150ベーシスポイントの削減を目標としている。
• 資産運用部門の利益率は30%を目標とし、事業構成の改善に伴い長期的にはそれを上回る水準への到達を目指している。
• サリバン氏は、投下するすべての資本が同社の資本コストを上回るリターンを生み出さなければならないと述べた。

業務アップデート：コスト削減・テクノロジー・組織構造

経営陣は、効率化プログラムが通常の経費削減にとどまらず、組織体制や人員配置の見直しを含むものであると説明した。

• プルデンシャルは組織構造の簡素化と管理階層の削減を進めている。
• 業務の効率化とコスト低減を図るため、アイルランドとインドにグローバル・ケイパビリティ・センターを開設した。
• テクノロジー活用、インフラ統合、および業務自動化をすべての機能・事業部門で推進している。
• 人工知能（AI）はコスト削減と顧客サービスの向上の両面で活用されている。
• サリバン氏は、いかなる事業部門や機能部門も効率化の取り組みから除外されることはないと述べた。

PGIMの変革：単一プラットフォームへの統合と事業拡大

プレゼンテーションの中で最も詳細に説明された部分の一つが、プルデンシャルの資産運用部門であるPGIMに関するものであった。サリバン氏は、顧客がより幅広い運用能力を持つ少数の運用会社を求める傾向が強まっているとして、同部門をマルチ・マネージャー型から単一の統合プラットフォームへと移行させたと述べた。

• 現在、PGIMの顧客のうち複数の資産クラスにわたって同社を利用しているのは約10%にとどまっており、クロスセルの余地が大きい。
• 販売部門の統合はすでに進行中であり、経営陣によれば人材の大幅な流出は見られていない。
• 複数の運用委託を組み合わせた販売（クロス・マンデート販売）が実績として現れ始めている。
• プライベート・オルタナティブ（代替投資）とプライベート・クレジットが主要な成長分野であり、ダイレクト・レンディングおよびアセット・バックト・ファイナンス（資産担保型融資）も同様である。
• PGIMの成長の約半分は、収益シナジーと1億5,000万ドルを超えるコスト削減を通じた有機的成長から生まれると見込まれている。
• 残りの半分は買収によるものと想定されており、特にインフラ・エクイティおよびより広範なマルチ・アセット・プラットフォームへの投資が中心となる。

サリバン氏は、業界全体がスペシャリスト型モデルから離れ、より幅広い商品ラインナップを持つ少数の大規模運用会社へと収斂する流れにあると指摘した。同氏はこの変化を、単なる社内再編ではなく顧客ニーズへの対応として説明した。

資本配分とM&A戦略

プルデンシャルは、これまで重点を置いてきた計画的な資産運用分野のM&Aを超えて、買収対象の範囲を拡大した。同社は現在、3つの主要な非有機的成長機会を見出している。

• 資産運用：特にクロス・アセット・プラットフォーム、プライベート・オルタナティブ、プライベート・クレジット。
• 団体保険：商品の多様化と、現在の従業員1,000人以上を対象とした事業基盤を超えた規模への拡大。
• 英国における特定の退職年金事業の拡大。

経営陣は、案件発掘において投資銀行に依存するよりも、当事者間（プリンシパル・トゥ・プリンシパル）の直接交渉を好む方針を示した。また、計画中の資産売却後に大型案件を追求する場合に活用できる手段として、第三者再保険、プリズミック（Prismic）を通じた関連会社再保険、必要に応じた自社株買いの一時停止、そして最終手段としての新株発行などを挙げた。

日本：再建中の主要事業

日本はプルデンシャルの収益において中核的な位置を占めているが、現在は業務上の課題の発生源ともなっている。サリバン氏は、日本が同社の収益の約40%を占めると述べた。

• プルデンシャル オリエンタル ジャパンは、販売行為・営業慣行上の問題が発覚したことを受け、販売を停止した。
• 同社は日本国内の全600万人の顧客に連絡を取った。
• 経営陣によれば、顧客からの回答率は想定を上回るものであった。
• 同事業の段階的な営業再開は12〜18カ月かけて実施される計画である。
• 日本関連の別事業であるジブラルタについては、組織的な問題は認められず、問題の規模も想定を下回る水準であったことが確認された。

サリバン氏は、販売停止の決断を軽く下したわけではないとしながらも、内部管理体制と営業慣行を再構築するために一時停止が必要であったと述べた。また、日本の金利環境が25年ぶりの高水準となっていることが、より魅力的な商品設計、円建て販売の強化、ポートフォリオの再構成を通じて追い風となっていると指摘した。

同氏はさらに、日本は富裕層の厚み、長寿化の傾向、そして退職後の貯蓄不足という観点から引き続き魅力的な市場であると述べた。日本の国民の60%以上が依然として大半の貯蓄を低金利または無利息の銀行口座に預けており、退職年金・貯蓄商品の需要開拓余地は大きい。

団体保険と英国の退職年金

プルデンシャルはまた、団体保険および英国の退職年金市場における成長機会についても言及した。

• 同社は生命保険・障害保険分野において、大手企業を対象とした強固な全国規模の団体保険事業を有している。
• 歯科・視力（眼科）保険への事業拡大の余地があると見ている。
• 経営陣はまた、現在の大企業中心の顧客基盤を超えて、中小企業向けの対応力を強化したい意向も示した。
• 英国では、スタンダード・ライフおよびCVCとのリスク移転パートナーシップを拡大し、20億英ポンド超のBPA（バルク・パーチェス・アニュイティ）市場への参入を進めている。
• ゴールドマン・サックスもこのパートナーシップ体制に参加している。
• この取り組みは、英国における10年以上にわたる長寿リスク移転の実績を基盤としている。

米国年金：大規模市場への規律ある参加

プルデンシャルは米国の年金市場において引き続き積極的に事業を展開しているが、選択的なアプローチを採用していると述べた。同社によれば、同市場の四半期販売額は1,100億ドルを超え、年間市場規模は5,000億ドルに迫っている。

• 経営陣は、特にシンプルで短期の商品において競争が激化していると指摘した。
• プルデンシャルは販売量ではなく規律をもって競争する方針である。
• 同社のブランド力と販売チャネルとの関係が、最低価格を訴求する競合他社に対するプレミアムポジションを支えていると述べた。
• バッファード年金、固定年金、MYGA（マルチイヤー・ギャランティード・アニュイティ）商品において、競争環境とリターンの可能性に応じてアプローチを使い分ける方針である。

フリーキャッシュフローと利益成長の見通し

経営陣は、事業構成が団体保険や資産運用などの資本効率の高い分野にシフトするにつれ、フリーキャッシュフローが改善すると述べた。また、事業内における商品ミックスの変化、生産性の向上、資本基準の厳格化についても言及した。

• 具体例として、個人生命保険内においてVUL（変額ユニバーサル生命）蓄積型商品よりもVULプロテクター型商品へのシフトが挙げられた。
• プルデンシャルは業務効率化に伴う単位コストの低下を見込んでいる。
• より高いリターン基準を設けることで、長期的な資本創出力の向上が期待される。
• 同社は変額年金のランオフ（残高逓減）を除いたベースで、5年間にわたって業界上位四分の一（トップ・クォータイル）の利益成長を目標としている。

サリバン氏は、市場環境は変化しうるとして12カ月先の業績予想を示すことは意図していないと述べたが、長期計画に対する自信を表明した。

質疑応答のハイライト

質疑応答において、サリバン氏は資本の再配分、PGIMの変革、そして日本という複数のテーマに繰り返し言及した。

• 同氏は、これまで主に計画的な資産運用分野のM&Aに注力してきたのに対し、現在は買収の対象範囲が以前より広がっていると述べた。
• 有機的成長と非有機的成長（買収）はPGIM計画における等しく重要な二本柱であると述べた。
• 資産運用業界は、より幅広い運用能力を持つ少数の大規模運用会社を顧客が求める方向に移行しつつあると述べた。
• PGIMの統合はコスト削減において計画を上回るペースで進んでおり、長期的には1億5,000万ドルを超える削減を目標としていると述べた。
• スタンダード・ライフ、CVC、ゴールドマン・サックスとの英国パートナーシップにより、長寿リスクおよびアセット・バックト・ファイナンスの分野でより強固なポジションを確立できると述べた。
• 日本の調査においてジブラルタに組織的な問題は認められず、顧客への働きかけに対する反応も想定を上回るものであったと述べた。

今回の会議におけるプルデンシャルのメッセージは明確であった。同社は一部の事業領域では規模を縮小し、選択した少数の事業では競争力を強化し、資本配分においてはより規律ある姿勢を貫くことを目指している。今後の計画の成否は、資産売却・買収・コスト削減・日本事業の再建という複数の課題にわたる実行力にかかっている。

詳細については、以下の完全な会議録を参照されたい。

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