パワー・コーポレーション、スコシアバンクサミットでアクティブオーナーシップを強調

2026年9月10日（木）、カナダのパワー・コーポレーション（POW）はスコシアバンク第27回年次フィナンシャルサミットを活用し、配当の成長、純資産価値（NAV）の拡大、そして株価とNAVのギャップ縮小という一貫したメッセージをより明確な形で打ち出した。最高経営責任者（CEO）のジェームズ・オサリバン氏は、同社には余剰キャッシュや複数の成長プラットフォームといった強みがある一方、NAVに対する持続的なディスカウントという課題も存在すると述べた。

主なポイント

• パワー・コーポレーションは、戦略・資本配分・人材・リスク管理における実践的な関与を意味する「アクティブオーナーシップ」を中核的使命と位置づけている。
• オサリバン氏は、9%超の利益成長と約3%の配当利回りを合わせた、年率12%超の中長期トータルリターンを見込んでいると述べた。
• Wealthsimple、ロックフェラー、エンパワー、オルタナティブ運用プラットフォームが主要な成長エンジンとして位置づけられており、余剰キャッシュと追加流動性がこれを支えている。
• 同社はCAD1億5,000万のファンドを通じたAI投資も推進しつつ、事業の簡素化、自社株買い、M&Aの検討も継続している。
• オサリバン氏は、市場はパワー・コーポレーションを保有構造だけでなく、アクティブオーナーシップの質によって評価すべきだと述べた。

アクティブオーナーシップを中核メッセージとして

オサリバン氏は、パワー・コーポレーションは受動的な持株会社ではなく、ポートフォリオ全体の戦略と資本配分の形成に積極的に関与するアクティブオーナーとして捉えるべきだと述べた。

• 同社のミッションステートメントは10年以上にわたりアクティブオーナーとしての姿勢を掲げてきたと説明した。
• そのモデルは戦略、資本配分、主要人材の意思決定、リスク管理の4つの主要領域をカバーしていると述べた。
• 市場はパワー・コーポレーションをそのアクティブオーナーシップの質によって評価すべきだと主張した。
• 同社の価値創造は、個々の事業における垂直的な所有と、グループ全体にわたる水平的なつながりの両方から生まれると述べた。

オサリバン氏はその具体例をいくつか挙げた。

• パワー・コーポレーションの関与がなければ、IGMはWealthsimpleを保有していなかっただろうと述べた。
• 同様に、パワー・コーポレーションの関与がなければ、IGMはロックフェラーを保有していなかっただろうと述べた。
• China AMCについても、パワー・コーポレーションのアクティブな役割があったからこそ存在する資産の一例として挙げた。
• Portage、Conquest、nesto、ClearEstate、PolicyBookを含む同社のフィンテック投資がIGMのコアビジネスの強化に貢献したと述べた。

財務実績と資本ポジション

パワー・コーポレーションは2026年に多額の余剰キャッシュを保有した状態で年を迎えたとオサリバン氏は説明し、同社は引き続き追加的な流動性を生み出していると述べた。

• 中期的な利益成長目標：子会社全体で年率9%超。
• 配当利回りの見通し：約3%。
• 期待される株主総利回り：バリュエーション倍率が一定と仮定した場合、年率12%超。
• 同社は有機的投資、戦略的買収、自社株買いをいずれも支援できると述べた。

オサリバン氏は、同社の資本配分の優先事項は明確だと述べた。

• 利益成長とM&A支援を通じて配当を持続的に増やすこと。
• 事業への投資と買収を通じてNAVを拡大すること。
• 株価が大幅なディスカウントで取引されている際の自社株買いと、アクティブオーナーシップモデルのより良い情報発信を通じて、NAVに対するディスカウントを縮小すること。

また、ロックフェラーを価値創造のケーススタディとして取り上げた。

• 当時パワー・コーポレーションはEBITDAの約6〜7倍で取引されていたのに対し、ロックフェラーはEBITDAの20倍で買収されたため、この取引は物議を醸したと述べた。
• この投資は約2年半で価値が2倍になったと述べた。
• 数億カナダドルの資本再構成による収益を生み出したと述べた。
• その収益がIGMにおける通常の発行者入札（ノーマルコースイシュアービッド）5%全額の資金調達に貢献したと述べた。

成長プラットフォームと事業アップデート

オサリバン氏は、パワー・コーポレーションのポートフォリオがウェルス・マネジメント、保険、オルタナティブ資産運用にまたがっていると述べ、主要な成長エンジンとしていくつかの事業を挙げた。

• エンパワー：米国で2番目に大きい退職年金プランのレコードキーパーであり、小規模な競合他社が多数存在し、有機的・無機的成長の余地が大きいと説明した。
• Wealthsimple：カナダ最大級の金融機関の一つになりつつあり、顧客獲得に向けた積極的な再投資を続けていると述べた。
• ロックフェラー：事業は期待通りに推移しており、強力なブランドと経営陣を擁していると述べた。
• オルタナティブ運用プラットフォーム：Sagard、Power Sustainable、Northleafは業界再編を経てより強固な地位を確立するだろうと述べた。

オサリバン氏はWealthsimpleを重要な長期資産と位置づけた。

• カナダ・ライフ、ロンドン・ライフ、グレート・ウェスト・ライフ、IG、マッケンジーが20世紀を支えたように、Wealthsimpleは21世紀の「礎石」であると述べた。
• 同社はまだ規模拡大の初期段階にあると述べた。
• 顧客獲得が急速に進み、実行力も高いと述べた。
• パワー・コーポレーションとIGMによる二重の所有構造は、Two社の上場企業がハイリスクなベンチャーへの資金提供を担うという意味で「バグではなく機能だ」と述べた。

保険、ウェルス、販売網のつながり

オサリバン氏はグレート・ウェスト・ライフ、カナダ・ライフ、IGM、マッケンジーの間のつながりに時間を割き、グループの構造が実際のビジネス上の優位性をもたらしていると述べた。

• カナダ・ライフはカナダの資産運用事業をマッケンジーに売却し、マッケンジーはNow、カナダ・ライフ資産の大部分を運用している。
• IGMはカナダ・ライフに伝統的な資産運用能力を提供している。
• IGMはまた、カナダ・ライフに保険商品の大規模な販売機会をもたらしている。
• カナダ・ライフはIGMのために商品設計を行い、マッケンジーおよびNorthleaf商品の販売チャネルとしても機能している。

グレート・ウェスト・ライフとIGMにおける顧客重視の姿勢は引き続き中心的な位置を占めていると述べた。

• デービッド・ハーニー氏とデーモン・マーチソン氏を、強い顧客志向を持つリーダーとして挙げた。
• 顧客はパーソナライゼーション、優れたサービス、公正な価値を求めていると述べた。
• それを「私を理解してほしい」「私を喜ばせてほしい」「私を公正に扱ってほしい」と要約した。

オルタナティブ運用と業界再編

オサリバン氏は、オルタナティブ資産運用業界は勝者と敗者を生む再編フェーズにあり、パワー・コーポレーションのプラットフォームはその恩恵を受ける位置にあると述べた。

• Sagard、Power Sustainable、Northleafは「本質的に人材が核となるビジネス」だと述べた。
• 将来の構造はトップダウンの指令ではなく、時間をかけてプラットフォームのリーダーが決定すべきだと述べた。
• 各プラットフォームはグローバルな保険会社、一般勘定、ウェルス販売網、マッケンジーを通じた個人向け商品開発とのつながりから恩恵を受けていると述べた。
• 現在の業界再編を経て、各プラットフォームは大幅に強化されるべきだと述べた。

各プラットフォームについて具体的なコメントも行った。

• Sagard：急速に成長しており、ポール・デマレー3世が2030年までにCAD1,000億を目標としていると述べた。
• Northleaf：高い収益性と強力なリーダーシップを持つと述べた。
• Power Sustainable：最近のプレスリリースがカナダにおける同社の野心を示していると述べた。

AI戦略と新投資ファンド

パワー・コーポレーションはまた、以前のフィンテック戦略を踏襲した枠組みで人工知能（AI）分野への参入を進めていると、オサリバン氏は述べた。

• 同社はAIファンドにCAD1億5,000万を拠出することを決定した。
• ファンドは「3×5,000万」の構造で組成されている。
• オサリバン氏は、目的は財務的リターンだけでなく、商業的パートナーシップの構築と文化的変革にもあると述べた。
• このファンドを活用してAIの機会とリスクへの対応力を高めたいと述べた。

このアプローチはフィンテックで機能したパターンを踏襲していると述べた。

• ファンドを設立する。
• リターンを目的に投資する。
• 新興企業とのパートナーシップを構築する。
• その取り組みを通じて文化を変革する。

今後の見通しとリターン期待

オサリバン氏は、パワー・コーポレーションの将来に大きな戦略的転換はなく、継続性を重視していると述べた。

• 自身の在任期間のキーワードは「継続性」と「モメンタムの維持」だと述べた。
• 同社の3つの柱からなる価値創造フレームワークは変わらないと述べた。
• パワー・コーポレーションは適切な業界にいると述べ、金融サービスは35年間にわたり国内外のGDPに占める割合が拡大し続けていると指摘した。
• 同社は適切なバーティカル、適切な市場、適切な事業ミックスに位置していると述べた。

また、保険と資産運用の組み合わせが競争優位をもたらすと主張した。

• 保険などのオンバランスシートビジネスは資本と高度な専門性を必要とし、AI時代における参入障壁（モート）となり得ると述べた。
• 資産運用などのオフバランスシートビジネスは柔軟性と成長をもたらすと述べた。
• 必要に応じて有機的投資、M&A、自社株買いを引き続き活用すると述べた。
• Wealthsimpleの構造簡素化は可能性としてあり得るが、事業や成長を損なわない場合に限ると述べた。

リターンについては率直に述べた。

• バリュエーション倍率が一定と仮定した場合、中長期的に年率12%超のリターンは非現実的ではないと述べた。
• それは9%超の利益成長と約3%の配当利回りから構成されると述べた。
• すでに構築されたものを守るだけでなく、事業をさらに成長させることが求められていると述べた。
• ジェイク・ローレンス氏とクロー・ジェネロー氏とともに、取締役会と創業家の期待に応える成果を出すことにコミットしていると述べた。

Q&Aのハイライト

質疑応答においてオサリバン氏は、アクティブオーナーシップ、Wealthsimple、NAVディスカウント、オルタナティブ事業の役割という同じテーマに立ち返った。

• アクティブオーナーシップについては、NAVに対するディスカウントはパワー・コーポレーションがどれだけ価値を創造しているかについての市場の評価を反映すべきだと述べた。
• Wealthsimpleについては、パワー・コーポレーションとIGMの二重所有構造は、Two社の上場企業のバランスシートで高成長ビジネスを支援するという実務的な結果だと述べた。
• 簡素化については、いかなる変更も買い手と資金調達の解決策が必要であり、事業を守ることが前提だと述べた。
• オルタナティブ運用プラットフォームについては、その構成はプラットフォームのリーダーシップが時間をかけて決定するだろうと述べた。

また、パワー・コーポレーションの価値創造の最良の表れは株式そのものであるとしつつ、最終的な判断は投資家に委ねると述べた。

• NAVディスカウントの具体的な目標値の設定は断った。
• ディスカウントが大きい場合には引き続き自社株買いを行うと述べた。
• 市場は間接的な所有よりも直接的な所有を好む傾向があるが、パワー・コーポレーションはアクティブな役割を通じて価値を付加していると確信していると述べた。

「私たちはアクティブオーナーである」と同氏は述べた。「パワー・コーポレーションは10年以上にわたりミッションステートメントを掲げてきた。それは私たちのウェブサイトに掲載されている。」

さらに、Wealthsimple、ロックフェラー、China AMCはそのアプローチがあったからこそ存在する事業の例だと付け加えた。

結論

スコシアバンクのサミットにおけるパワー・コーポレーションのメッセージは、着実な実行、資本の柔軟性、長期的な複利成長というものであった。詳細については、以下の完全なトランスクリプトを参照されたい。

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