BILLがゴールドマン・サックス主催テクノロジー会議でAI戦略を発表

2026年9月10日（木）、BILL（BILL）はゴールドマン・サックス・コミュナコピア+テクノロジー・カンファレンス2026において、人工知能（AI）、自動化、そして実行力の強化を軸とした戦略を明示した。創業者兼最高経営責任者のルネ・ラセルト氏は、顧客の業務負担をさらに軽減しつつ、スリムなコスト基盤と規律ある市場開拓計画によって成長とのバランスを図ると述べた。

同社のメッセージには上昇余地と慎重姿勢の両面が含まれていた。BILLはAIツールの強い普及と利益率の改善を示した一方、組織が安定するまでの間に販売面での混乱を招いた大規模なリストラについても認めた。

主要ポイント

• BILLはセルフサービス型モデルから、ラセルト氏が「do it for me（代わりにやってもらう）」と呼ぶAIエージェント主導の体験へと移行しつつある。
• 社内および顧客向けの自動化ツールは、リスク判断や請求書処理を含む大量の業務をすでに処理している。
• 経営陣は継続的な利益率拡大を目標とし、2027年度には1億2,500万ドル超のGAAP利益を見込んでいる。
• BILLは買掛金（AP）管理とSpend & Expense（支出・経費管理）の両事業を一つの市場開拓戦略のもとに統合し、クロスセルの促進と顧客一人当たり収益の向上を図っている。
• 同社はまた、座席数ごとの購読料金体系から、プラットフォーム利用料および創出価値に連動した従量課金モデルへの移行も検討している。

AIと自動化を中心に

ラセルト氏は、BILLの戦略が現在、「自分でやる（do it yourself）」「一緒にやる（do it with you）」、そして「代わりにやってもらう（do it for me）」という顧客体験の3段階を軸に構築されていると述べた。同氏は、顧客が日常業務から取り除けるとは気づいていない財務作業を自動化したいと語った。

同氏はAIをその変革の主要エンジンとして位置づけた。

• W-9エージェントは4万人の顧客に利用され、24万件超のW-9フォームを収集した。
• 請求書コーディングエージェントは6万人の顧客が利用し、請求書の自動分類に活用されている。
• タッチレス取引エージェントはSpend & Expense側で3万人の顧客が利用している。
• 代理支払いエージェントは、サプライヤーがバーチャルカードを受け入れる場合の自動決済処理に、3万人の顧客が利用している。

社内においては、BILLのリスクプラットフォームに20以上のAIエージェントが稼働しており、リスク判断の約95%を処理し、年間約9,000万ドルの不正損失防止に貢献している。

カスタマーサービスの自動化も急速に進んでいる。顧客対応の自動処理率は1年前の10%から現在は50%超に上昇した。

財務実績と利益率目標

経営陣はテクノロジーの話題に加え、明確な収益性に関するメッセージを示した。BILLは前年度末に非GAAP営業利益率23%を達成しており、2027年度にはさらに590ベーシスポイントの利益率拡大を見込んでいる。

主な財務ポイントは以下の通りである。

• 2027年度のGAAP利益目標は1億2,500万ドル超。
• 2027年度の株式報酬は売上高の約10%を見込む。
• 営業利益率は過去3年間、前年比でほぼ倍増してきた。
• コア収益成長率は低い二桁台から中間の十代半ば（パーセント）の範囲で推移する見通しで、強固な利益率に支えられている。
• 経営陣は、直近の期間において収益・利益率の両面で15〜16%の成長を示したことを挙げ、Rule of 40（売上成長率と利益率の合計が40%以上）の達成に向けた軌道にあると述べた。

ラセルト氏は、同社が支出に規律を持って取り組んできたと述べ、実質的な成長を生み出せる分野にのみ投資すると強調した。

「事業の真の成長につながらないものには、投資すべきではない」と同氏は語った。

リストラと経営規律

BILLは、利益率の改善が大規模な組織再編によって後押しされたと述べた。従業員数は1年前の約2,500人から現在の約1,500人へと、約40%削減された。

経営陣は、意思決定と実行のスピードを高めるためにフラットでスリムな組織構造を設計しながらも、企業文化を守るために慎重にリストラを進めたと説明した。この変更により第4四半期の市場開拓活動に一部混乱が生じたが、組織はその後安定したという。

ラセルト氏は、従業員にオーナーシップを持って考え行動してほしいと述べた。「すべての従業員に、自分がオーナーであるという感覚を持ってほしい。成果を自分のものとして捉え、実行スピードを自分のものとして捉え、顧客に提供する体験を自分のものとして捉えてほしい」と語った。

市場開拓の変革と製品統合

主要な戦略的転換として、BILLの2つの主力製品ライン、すなわち買掛金（AP）管理とSpend & Expenseを、一つの販売・製品戦略のもとに統合する取り組みが挙げられる。経営陣は、統合されたユーザーインターフェースが今年中に完成し、個別ツールではなく単一プラットフォームとして提示できるようになったと述べた。

この変更はすでに顧客行動に表れている。

• 両製品を併用する顧客数が前年比35%増加した。
• 複数製品を利用する顧客の純収益維持率（NRR）は111%と、単一製品顧客を上回っている。
• 従来は一方の製品のみを担当していた営業チームも、APとSpend & Expenseを合わせて販売するクロスセルを開始している。
• 統一された報酬プランと研修が年内に展開され、第3四半期までに営業チーム全体で一貫した体制が整う見込みである。

同社は、統合モデルにより営業部隊が各顧客に最適な製品の組み合わせを明確に提示できるようになり、より統合されたプラットフォームとしての訴求力が高まると述べた。

BILLはまた、最高収益責任者（CRO）としてジョナサン・リーフ氏を迎えた。ラセルト氏は、リーフ氏が中小企業（SMB）分野で25年以上の経験を持ち、現在は市場開拓と収益オペレーションの全責任を担っていると述べた。早期の成果としては、意思決定の迅速化、チームの連携強化、顧客獲得ファネル・転換率・大口顧客・複数製品導入・営業規律への焦点の明確化が挙げられた。

顧客構成、価格設定と収益化

BILLは、従業員数20〜250人の企業という理想的な顧客プロファイルへの注力を強めている。同時に、大口顧客向けの機能を拡充することで、より上位市場への展開も図っている。

主な機能は以下の通りである。

• マルチエンティティ管理：フランチャイズなどの企業が拠点間で経費を配分するのに役立ち、既存の節約効果に加えて経理処理時間を最大40%削減できる。
• BILLスペンド&エクスペンスカードに連動した出張・経費管理機能（航空券、ホテル、その他の予約に対応）。
• BILLサプライヤー・ペイメンツ・プラス：サプライヤーへの支払いをより明確かつ照合しやすくすることを目的とする。
• BILLキャッシュアカウント：開始から1年未満でベータ段階にあり、オフライン支出のオンライン移行に活用されている。

経営陣は、大口顧客は総支払額（TPV）で約4倍の規模を生み出すが、ACH決済など手数料率の低い支払い方法を多く利用するため、収益は約3倍にとどまると説明した。そのため、テイクレートだけでなく顧客一人当たりの収益を重視する指標として捉えるべきだと述べた。

価格設定についても方針転換を示唆した。BILLは座席数ごとの購読料金体系から、プラットフォーム利用料および従量課金モデルへの移行を検討している。ラセルト氏は、財務業務が削減されることで生まれる価値をより適切に反映した価格体系にしたいと述べた。

「『代わりにやってもらう』ということは、顧客が取り除けるとは気づいていなかった業務を取り除くことを意味する」と同氏は語った。

Embed 2.0とパートナー戦略

BILLは、Embed 2.0プラットフォームがNetSuite、Paychex、Acumaticaとのパートナーシップを通じて牽引力を得始めていると述べた。あるパートナーは第3四半期から第4四半期にかけての1四半期でTPVを3倍に拡大しており、経営陣はたとえ成果がすぐには現れなくても、機会の大きさを示すものだと評価した。

同社は、これらのパートナーシップはまだ製品の市場投入と市場開拓の精緻化段階にあると述べ、今後さらに多くのソフトウェアパートナーを追加する方針を示した。

BILLはまた、レガシーの組み込み型金融パートナーシップを新プラットフォームに統合することを決定した。経営陣は、パートナーの移行に伴い一定の解約が見込まれるとしながらも、パートナーが狭い決済機能だけでなくBILLのワークフロー全体を活用することを目標としていると述べた。書類管理や決済ツールの幅広い活用により、リスク管理と顧客成果の向上が期待されるという。

サプライヤー決済と大口顧客への注力

BILLサプライヤー・ペイメンツ・プラスも重点分野の一つであった。経営陣は、エンタープライズ向け営業の習得に時間を要したため、初期の牽引力は自社の期待を下回ったと認めた。しかし、営業チームがアプローチを洗練させるにつれ、最近はモメンタムが改善していると述べた。

現在の主な状況は以下の通りである。

• 大口サプライヤー向けの年間TPVは約4億ドルに達している。
• 一部のパートナーでは最短1週間での導入を実現している。
• 数百口座から1サプライヤーあたり1口座への集約により、照合作業が簡素化された。
• 顧客が製品に対価を支払う意欲があるという証拠が積み上がっている。
• 営業プロセスの効率化に伴い、パイプラインへの確信が高まっている。

経営陣は、この製品を次の階層のサプライヤーにも拡張できる可能性があり、機会のさらなる拡大につながると述べた。

今後の見通し

今後12〜24ヶ月を見据え、BILLはプラットフォーム全体でさらに多くのAIエージェントを展開する方針を示した。同社は、顧客が自動化できるとは気づいていなかった財務ワークフローを自動化し、ユーザー体験における摩擦を継続的に低減することを目指している。

経営陣は、AIが顧客獲得と内部効率の両面を支援すると述べた。また、バックオフィス業務のさらなる自動化と、より高度なプロダクト主導型成長を長期的に見込んでいる。

価格設定については、移行はまだ初期段階にあるものの、今年中に意味のある進展を期待していると述べた。同社は、どのAI機能を顧客獲得のために提供し、どの機能をプレミアム機能として有料化するかを検討している。

長期的な成長計画は、主に3つのレバーに基づいている。

• オンボーディングの簡素化とプロダクト主導型成長による顧客数の拡大。
• 複数製品の導入と幅広い決済利用による顧客一人当たり収益の向上。
• Embed 2.0および大口顧客向け製品からの収益拡大。

経営陣は、財務オペレーション自動化の市場は複数のプレイヤーが共存できるほど大きいと考えているが、BILLはSMBにおける専門知識、独自の支出データ、継続的な製品開発によって自社のポジションを守る方針だと述べた。同社は年間約4,000億ドル、累計約2兆ドルの支出を管理しており、これをデータ上の優位性と捉えている。

質疑応答のハイライト

質疑応答において、ラセルト氏はBILLの規模が大規模な営業組織への依存ではなくプロダクト主導型成長を可能にするという考えを改めて示した。会計事務所のパートナーは、AIエージェントやマルチエンティティツールを導入できる限り積極的に採用していると述べた。

価格設定についても言及し、同社が創出する価値に焦点を当てていると述べた。BILLが顧客の業務を削減するのであれば、価格モデルはその便益を反映すべきだという考えを示した。購読料金から使用量ベースの価格設定へ移行するために必要なレバーを検討しているが、取り組みはまだ初期段階にあると述べた。

競合については、BILLが財務オペレーション自動化というカテゴリーの定義に貢献してきたと述べ、競合他社は現在それに追随していると語った。市場は複数の企業が共存できるほど大きいものの、同社のデータ、SMBへの注力、製品の深みが自社のポジションを支えていると述べた。

また、大口顧客へのシフトが決済方法の構成とテイクレートを変化させるが、進捗を判断するうえでは顧客一人当たりの収益がより適切な指標だと述べた。同社は、12の決済モダリティ全体での導入拡大に自信を持っている。

まとめ

BILLは、より迅速な自動化とプラットフォームの幅広い普及を、スリムなコスト構造と強固な利益率と組み合わせることを目指していると述べた。

同社の戦略と見通しの詳細については、以下の完全なトランスクリプトを参照されたい。

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