ファースト・ウォッチ、パイパー・サンドラー会議で成長鈍化と財務健全化を強調

ファースト・ウォッチは2026年9月15日火曜日、パイパー・サンドラー第5回アニュアル・グロース・フロンティアーズ・カンファレンスにおいて、数年間の急速な拡大を経て、より慎重な成長計画を示した。朝食・昼食専門のレストランチェーンである同社は、米国で最も成長が速いフルサービス・レストラン企業としての地位を維持しつつも、フリーキャッシュフローの創出、バランスシートの強化、そして規律ある新店舗開設をNowより重視する姿勢を示した。

ファースト・ウォッチ（FWRG）はまた、ブランド認知度の向上、大規模なメニュー刷新、そして底堅い消費者需要を強調した。一方で、経営陣は大手レストラン競合他社と比較してブランド認知度がいまだ低いことを認め、意図的に店舗数の拡大ペースを緩めていることも明らかにした。

主なポイント

• ファースト・ウォッチは、長期的な店舗数成長目標を従来の年率10%から年率約7〜8%（年間約50店舗）に引き下げた。
• フリーキャッシュフローの創出とバランスシートの強化が、資本配分においてNowより高い優先事項となった。
• ブランド認知度は改善しているものの、経営陣は業界平均を依然として大きく下回っており、成長の大きな機会であると述べた。
• 2026年2月に実施されたメニュー刷新（牛肉メニューの追加やデザートの新設を含む）は、当初の予想を上回る成果を上げている。
• 経営陣は、より広範な経済的懸念にもかかわらず、特に高所得層の顧客を中心に消費支出が安定していると述べた。

上場5年を経た戦略的見直し

クリス・トマッソ最高経営責任者（CEO）は、新規株式公開（IPO）から約5年が経過したことを受け、同社が長期目標を最近更新したと述べた。同氏はこの動きを、企業としての方向性の変化ではなく、再調整であると説明した。

• ファースト・ウォッチは、IPO時に掲げた5年間の全目標を達成・超過したと述べた。
• 同社はかつて年率10%の店舗数成長を目標としており、5年間で11%を達成したと説明した。
• 新計画では、年率約7〜8%の店舗数成長、すなわち年間約50店舗の開設を目指す。
• 経営陣は、成長ペースを緩めることで近隣店舗間の売上移転（共食い）を抑制できると述べた。
• トマッソ氏は「我々は過去5年間、米国で最も成長が速いフルサービス・レストラン企業であった。そしてこれからもそうあり続ける」と述べた。

トマッソ氏はまた、「年間50店舗の開設に向けて成長を抑制すると言う企業は他に思い浮かばない。しかし、それが我々の置かれた状況だ」とも述べた。

同社は、修正された目標が開店計画の確実性を高めるとともに、内部創出キャッシュによってバランスシートを強化する余地をもたらすと説明した。自社株買いについては、バランスシートが強化された後の将来的な資本活用策として言及されたが、近い将来の優先事項ではないとされた。

業績と見通し

ファースト・ウォッチは今回のカンファレンスで完全な業績更新を発表しなかったが、いくつかの財務・運営指標を示した。

• 食材コストインフレの通期ガイダンスは、0〜1.5%に更新された。
• 経営陣は、年後半の食材インフレが年初来を上回る水準になると述べた。
• 上半期における高マージンの牛肉メニューの期間限定提供が、インフレ緩和による恩恵の一部を相殺した。
• フリーキャッシュフローの創出が、修正された長期計画においてより重要な優先事項として位置付けられた。
• 自社株買いは近い将来の優先事項ではなく、バランスシートの改善状況に依存する。

アシュリー・ワイサー最高財務責任者（CFO）は、まずオーガニック成長への資金供給、次にバランスシートの強化、そして最後に自社株買いやその他の資本活用を検討するという順序で取り組むと述べた。

事業運営と市場展開

ファースト・ウォッチは現在、32州で約700店舗を運営しており、長期的には約2,200店舗まで拡大できると見ている。これは、潜在市場全体の約3分の1にしか達していないことを意味する。

• 同社はニューイングランド、ラスベガス、ボイシ、メンフィスなどの新市場に参入した。
• 現在、ニューイングランドに4店舗を展開している。
• 経営陣は、フロリダ、アリゾナ、テキサスにはいまだ大きな成長余地があると述べた。
• ミッドアトランティック、特にD.M.V.地域も重要な拡大エリアである。
• パシフィック・ノースウェストにも追加出店の余地がある。
• 同社が創業したカリフォルニア州は、近い将来の拡大計画から除外されている。

経営陣は、カリフォルニア州が長期的な市場機会の一部であることに変わりはないが、近い将来の重点地域ではないと述べた。同社は、地元州への回帰前に他市場での拡大を継続したい考えである。

また、既存店舗の転用・改装（セカンドジェネレーション・サイト）の重要性も高まっている。当初は機会主義的な戦術として始まったものが、経営陣によれば戦略的な柱へと発展している。

• ファースト・ウォッチは、優良立地を維持できなくなった既存ブランドから視認性の高い不動産を取得する機会が増えていると述べた。
• これらの物件は、道路からの高い視認性、専用駐車場、広いフロア面積を備えていることが多い。
• 広すぎる空間は、同チェーンが重視する親密な食事体験を維持するために一部を間仕切りで区切っている。
• ファースト・ウォッチはリース契約や開店を迅速に進められるため、物件オーナーから好まれているとされる。
• 転用物件が新規開店に占める割合はNow高まっている。

ブランド認知度向上とマーケティング強化

経営陣は、過去2年間でマーケティングが事業の中でより体系的な位置を占めるようになったと述べた。同社は限定的な支出から「テスト・学習・実行」モデルへと移行し、認知度とトラフィックの改善を目指している。

• 2024年には、特定市場でマーケティングのテストを実施した。
• 2025年には、プログラムがシステム全体の約3分の1に拡大した。
• 2026年には、システム全体の約75%に展開されている。
• 非補助想起（ノンエイデッド）ブランド認知度は、2024年初頭から50%上昇した。
• 補助想起（エイデッド）認知度は同期間に15%上昇した。
• 補助想起認知度はIPO時の11%から40%台前半まで上昇している。

こうした改善にもかかわらず、経営陣は地域・全国規模のカジュアルダイニング競合他社と比較して認知度がいまだ低いと述べた。また、認知度向上がトラフィック増加における最大の機会であると位置付けた。

ワイサー氏は「一度ファースト・ウォッチを訪れた方は、必ず気に入ってくださる。地域・全国の優れたブランドと比較した将来の購買意向において、我々は上位10%に入っている。来店していただきさえすれば、認知度を高めることができれば、生涯顧客として繋ぎ止めることができる」と述べた。

同社は、全国的なリーチと地域の独自性のバランスを取りたいと述べた。また、自社を従来型のチェーンではなく、地域に根ざしたレストランのネットワークとして位置付けている。

• 新規顧客にはブランド体験を説明するメッセージを届けている。
• 既存顧客にはメニュー変更や新商品に関するリマインダーを送っている。
• 優先するメディアミックスは、デジタル、ソーシャル、コネクテッドTV、ターゲット型地上波TVである。
• 経営陣は、店舗網が大幅に拡大するまで全国規模の広告は非効率であると述べた。
• カリフォルニア州への出店準備が整う前に全国広告費を投じることは無駄遣いになるとして、同州を例として挙げた。

メニュー変更と商品戦略

ファースト・ウォッチは2026年2月、10年ぶりとなる全面的なメニュー刷新を完了した。同社はこの刷新が視覚的なものにとどまらず、オペレーション面・戦略面にも及ぶものであったと述べた。

• メニューは茶色のクラフト紙に黒文字というデザインから、より明るくカラフルな形式に変更された。
• ローストビーフサンドイッチ以外で初めて、牛肉メニューが追加された。
• 新メニューにはバルバコア・タコスとバルバコア・チラキレス・ブレックファスト・ボウルが含まれる。
• 新たな甘味メニューとして、ストロベリー・トレス・レチェス・フレンチトーストが追加された。
• 飲料メニューもより目立つ形で掲載されるようになった。
• カスタマイズの価格帯が標準化され、サーバーとオペレーションの効率が改善された。

経営陣は、アボカドトーストにサーモンを追加するといったメニューの「アレンジ」を含む顧客行動にも対応した刷新であると述べた。また、これらの変更はミックス（商品構成）の期待値を上回る成果を上げていると説明した。

季節限定の牛肉メニューは特に好調であった。

• 最初の2つの季節限定牛肉メニューは、同社史上第1位・第2位の季節限定商品となった。
• 第2弾は期待値を25%上回る成果を上げた。
• 牛肉メニューに伴う食材コストの上昇が、インフレ緩和による恩恵の一部を相殺した。
• 経営陣は、次の大規模な刷新を検討する前に、新メニューを「定着・安定」させると述べた。
• 同社によれば、次の大規模な刷新は2年以内には行われない見通しである。

消費動向と事業運営

ファースト・ウォッチは、より広範な経済的な見出しがネガティブな方向に転じる中でも、顧客基盤が堅調に推移していると述べた。経営陣は、同社の高所得層を中心とした顧客基盤が、レストラン業界の他の部分で見られる一部の圧力から同社を守っていると説明した。

• 同社は、平日の朝食、平日の昼食、週末を通じて消費パターンが安定していると述べた。
• 時間帯による行動の大きな差異は見られないとした。
• 経営陣は、消費者センチメントの低迷と実際の支出との間に「奇妙な乖離」があると表現した。
• ワイサー氏は「ニュースを読まなければ、状況がそれほど悪いとは気づかないだろう。なぜなら、我々のビジネスではそのような状況が見られないからだ」と述べた。
• 同社は、年内に消費者行動が大きく変化するとは見込んでいないと述べた。

オペレーション面では、ファースト・ウォッチはいくつかのキャパシティ・効率化プロジェクトをすでに完了したと述べた。

• キッチンディスプレイシステムの導入と最適化が完了した。
• ダイニングルームの最適化施策が展開された。
• ウェイトリスト管理も導入・最適化された。
• これを受け、同社はキャパシティの追加からマーケティングと商品変更による需要創出へと重点を移していると述べた。

資本配分とバランスシートの優先事項

経営陣は、同社の資本配分戦略がNowより明確になったと述べた。オーガニック成長が引き続き最優先の資金使途であるが、バランスシートの強化が優先順位リストの上位に移動した。

• ファースト・ウォッチは、フリーキャッシュフローによるオーガニック成長への資金供給が最も高いリターンをもたらすと述べた。
• 同社は公開されたレバレッジ目標を開示しなかった。
• 現在のバランスシートは、機会主義的な買収や自社株買いを支えるには不十分であると述べた。
• 自社株買いは将来的な選択肢として検討されているが、近い将来の優先事項ではない。
• 修正された長期目標は、時間をかけてより大きな柔軟性を生み出すことを目的としている。

質疑応答のハイライト

質疑応答セッションでは、経営陣が投資家が注目する複数のテーマについて回答した。

• 売上移転：トマッソ氏は、新店舗開設時に共食いを想定しており、その影響を引受基準に織り込んでいると述べた。
• 新店舗の生産性：経営陣は、2026年の開店クラスが全コホートにわたって引受基準を上回っていると述べた。
• カリフォルニア州：同社は、地元州が長期的な市場マップにとって重要であるが、近い将来の計画には含まれないと述べた。
• セカンドジェネレーション・サイト：経営陣は、これらの物件が機会主義的な成長源にとどまらず、戦略的な優位性となっていると述べた。
• 全国マーケティング：同社は、店舗網が大幅に拡大するまで全国規模の広告は効率的ではないと述べた。
• メニューの余地：経営陣は、顧客の平均来店頻度が年約2回であるため、新メニューがシステム全体に浸透するまでより長い期間があると述べた。

同社はまた、11月12日のインベスター・デイにおいて、より高いキャパシティを持つ時間帯、価格設定、カジュアルダイニングとしてのポジショニングについてさらに詳しく説明する予定であると述べた。

見通し

ファースト・ウォッチは、投資家に対してより明確なメッセージを持って年後半に臨む。成長は依然として中心的なテーマであるが、より規律ある形で進められる。同社は、安定したペースで店舗を開設し続けながら、キャッシュ創出を改善し、マーケティングとメニュー革新によってトラフィックを支えつつ、より強固なバランスシートを構築したいと述べた。

詳細については、以下の完全な議事録を参照されたい。

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